智慧支持 储 盈
人类天性中最深切的冲动，就是“成为重要人物的欲望”。
仔细观察，任何人在讲话中，以“我”开头的句子都一定占据了绝大多数比例。“我”的背后，隐藏的是人性中一个非常重要的部分——“自重感”。
自重感是一种希望成为重要人物，渴求被人重视的需要。没有人缺乏这一特征。美国著名的哲学家杜威博士说：人类天性中最深切的冲动，就是“成为重要人物的欲望”。每个人都喜欢被关注、被赞扬，甚至被恭维，尽力地体现自己的重要性；还有人用另外一种方式来满足对自重感的需求，比如：大嗓门说话、总是与其他人见解相左、“故意”呈现弱势，这都是急于表现自己，希望引起别人重视的外在表现。甚至，据说美国许多年轻罪犯，在被捕后的第一个要求，就是要阅读把他们写为英雄的那种不入流的报纸。——当看到自己的照片被刊登，他们会觉得自己像爱因斯坦或罗斯福一样。
在职场中，无论经理人本身还是员工，都同时拥有自重感，这或许是同事间和上下级间诸多矛盾的源泉。但优秀的经理人一定会明白：智者照顾他人的自重感，愚者满足自己的虚荣心。只有首先满足员工的自重感，巧妙“利用”这一人之共性和本性，才能使工作更容易推进、人际关系更协调，并有效地激发员工的工作热情、避免负面情绪。
不但如此，聪明的经理人，还会努力培养员工的自重感。自重感的强弱往往影响着员工的工作表现。因为从本质上，人的上进与成就正是靠与生俱来的自重感来推动。自重感弱的员工，常常会墨守成规，只做“份内事”；而自重感强的员工，则通常勇于负责，更乐于创造性地完成任务。对于经理人来说，拥有一支自重感相对强的队伍，意味着拥有更高的战斗力。
恰当地运用别人的“我”，将是智慧的开端。请相信，这个词具有力量。
“正手”案例
让每个人都有独一无二的优势
子 荷
在奖金和升职之外，其实还有很多方式可以让员工感觉到他很重要。
奖金和升职，堪称激励下属的两大法宝。但对于中层经理人来说，对这两项资源的掌握都相当有限。当你发现你的部门内，已经“领导”太多，“员工”太少，“官职”变得越来越不“值钱”，而你又没有太多权限可以给下属发奖金时，可以向尚盈（化名）小姐学习。尚盈是一家文化传播公司的大部门主管，带着9个“兵”，她将包括她在内的10个人打造成了一个生机勃勃的小团队，她的秘诀是：让每个人都拥有独一无二的优势。
我这里每个人都有他引以为豪的方面，也就是独一无二的优势，这是我特意分配给他们的。
比如：我手下的一个小部门经理，首先，因为有一定的职位，他拥有地位上的荣耀感，而且我什么事都和他商量，然后由他发布出来。无论是给员工确定任务量，还是对员工的奖励。平时，我很注意从不越过他，直接和员工谈话。比如：三八妇女节，国家规定有半天的带薪放假，但是否真的放假往往由单位自己决定。我就和他商量：“你看你们部门的工作进行得怎样，是否能给大家安排放假？如果女员工们放假，你们部门的男同事是否也一起放假？你来决定吧。”
我们是私下里谈的，尽管事实上这半天的假期，薪水是由公司出的，但我赋予了他决定是否给他们那个小部门员工放假的权力，并且由他来公布这个决定。所以，大家会领他的情。尤其是男同事也被批准放假时，对他更充满了谢意。这样，他就会获得自重感，觉得自己很重要。
另外还有一名员工，没有任何“头衔”，但我们整个大部门的所有关于外部培训的业务都交给他整体负责。即使部门经理也需要和他商量课程的内容，关于课程的宣传需要在哪里做，市场部也要征求他的意见，向他汇报。他虽然没有职务，但头上相当于顶上了隐性的桂冠：“培训之王”。虽无官职，但实际上却在做着“领导”的工作，这样他便会感到受到了重视，得到了认可。
还有一位员工尽管没负责什么全盘业务，但我把我们部门最大的客户交到了他的手上。这个客户可以说占据了我们收入的相当重要的比例，质量最优秀，而且后续发展劲头也非常不错，地位举足轻重。也因此，作为大部门主管，我也非常关注这个客户，同时使他也感受到了上司的关注，从而很有成就感。
每个经理人其实都可以运用这个技巧，去发掘你能赋予你的每个员工哪些独一无二的优势。或者是给予权力，哪怕是隐性的；或者在某一业务上对其表现出特别的倚重。总之，让他觉得自己很重要。另外，凡事多征求员工的意见，也会让他觉得自己不可或缺，充分地满足其自重感。
“正手”心经
在办公室里“外交”
子 荷
即使在办公室里，也需要展开外交方式，才能更好地管理员工。
在耶酥基督降生前两千二百年，埃及国王教训他的儿子：“一定要用外交手腕，才能帮助你达到你所希望的目的。”
但或许在耶酥基督降生后两千零七年，经理人才开始明白：即使在办公室里，也需要展开外交方式，才能更好地管理员工。
而外交方式的一个很重要的原则就是交换。我能让你去做任何事情的惟一方法，就是把你所需要的给你。你需要什么？很显然，满足自重感。这是一种痛苦的，而且亟待解决的人类“饥饿”，如果能诚挚地满足他人的这种内心饥饿，就可以很好地将其置于自己的“掌握”之中。
“外交”前的自我审视
那么，在打算运用这一方式之前，请首先审视：你是否能有效地控制自己的情绪，以及你的部门中，是否有科学的管理制度。这两点构成了满足员工自重感的前提。因为自重感是人的共性，因此，通常情况下，相对的两方中，一方自重感的高度满足往往建立在另外一方的“谦让”之上。如果经理人首先顾全自己的自重感，员工就很容易受到“伤害”。所以，有效地控制自己的情绪，做好准备暂时稍稍放一下自己的自重需求，是经理人的必备素质。另外，人性的管理要取得好的效果，一定也需要同时建立在制度的基础上。如果制度存在明显的不公平、不透明，强烈地打击了员工的工作热情，那无论多高明的管理者也无法仅仅通过人性化，来达到提高生产力的目的。
其实，满足员工的自重感并不难。如果你拥有一颗诚挚的心，你会发现，这几乎是水到渠成般自然和正常。除了尽量地赋予每个人独一无二的优势外，最简单易做的是：关注、尊重、赞扬。当然，这三点都拥有相同的前提：请确定你是诚挚的。
用关注来激励
你是否发现，许多伟人都拥有一项共同的能力——短时间内就能记住许多人的名字。而当只有一面之交的人，在下次和你碰面时准确而响亮地喊出你的名字时，你的心中一定会有暖洋洋之感。为什么？原因即在于，你感受到了被关注和被重视。
自从婴儿起，人们就喜欢时刻成为被关注的中心，当周围的人在热烈地谈话时，婴儿会以哭闹或大声喊叫的形式来表达强烈的烦躁和不满。事实上，当成年之后，发现自己被排斥到了关注中心之外时，你一样会呐喊，只不过，是在心底里而已。
因此，满足员工的自重感，首先从关注他做起。真诚地对员工表示感兴趣，无论是他的情绪、着装、脸色，还是工作业绩。每个人都具有感激之心，对员工的关注和关心，会使他感受到强烈的归属感，有效地化解本能的抵触情绪，将工作变被动为主动。而对员工工作细节的关注更能起到强烈的“褒奖”作用。及时地“看到”员工的工作成就，因为每个人都有天生的表现欲。常常听到有些部门自嘲，说自己所在的部门是公司中的“西伯利亚”，意指是处于遥远寒冷的边缘，不被关注。部门之内也一样，如果经理人让某位员工觉得自己处于“圈子”之外，如同每天呆在阴暗的角落里，或许他的心也会如“西伯利亚”一般冰冷，自然难以焕发他们工作激情。
除此之外，还需要认真地倾听员工的谈话。多给他点儿机会，让员工谈谈他喜欢的话题，或者，你来和他谈谈他自己。据说，男士们获得女人爱情的秘诀即在于对女人谈论她自己的事情，这技术用在员工身上也同样有效。因此，主管可以通过引导员工说说自己的经历，来满足其成为重要人物的心理需求。因为在每个人内心来看，他的牙痛，对他来讲，要比哪怕是别人的灾难重要得多。
1 . 如果你发现有位员工今天格外高兴，不妨问一句：“有什么好事这么开心啊？”分享他的快乐。而如果发现某位员工眼窝深陷，一定不要忘记提醒他注意多休息。
2 . 如果公司没有给员工送生日祝福的惯例，你可以认真地打听部门内每位员工的生日，并记录下来，在当日送去祝福。
3 . 对员工的每一项成就，哪怕是工作中小小的推进，都一定要看在眼里，并让员工了解，你已经看到了。即使不是用表扬的方式，只要员工确信自己的工作被领导关注，就能起到很大的激励作用。
4 . 在和员工的谈话中多用“我们”和“你”，谈话不要总围绕自己，而是对方。
5 . 当你发现有人总希望博取你的同情时，不妨多同情他一下。
尊重他人等于尊重自己
所有的人，不管他是卖菜的还是宝座上的皇帝，都喜欢尊敬他的人。你的员工也不例外。
因此，尝试有意识地去尊重你的员工。首先，请注意调整你的表情、姿势以及情绪。根据科学分析，人的谈话中，语言的作用仅占到一小部分，70%的内容来自于表情的传递。所以，请首先让你的脸、你的身体语言和你的情绪告诉员工，你很尊重他。
尊重的另外一个极其重要的方面是态度。抱着积极的态度来和员工沟通，效果一定会更好。这包括尊重他的观点，无论你是否同意，都不要试图用指责的方式让他承认自己是错误的，哪怕事实确实如此。世界上最容易摧毁一个人志向的，就是上司给他的批评。而更重要的还有，批评从来不能真正地让一个人改变他的观点。戴尔·卡耐基在《人性的弱点》一书中曾提到一位名为鲁宾逊的教授所写的一段文字：
“我们有时发现自己会在毫无抵抗和阻力中，改变自己的意念。可是，如果有人告诉我们所犯的错误，我们却会感到懊恼和怀恨。我们不会去注意一种意念养成，可是当有人要抹去我们那股意念时，我们对这份意念突然坚实而固执起来。并非是我们对那份意念有强烈的偏爱，而是我们自尊受到了损伤。”
作为经理人，还有一点必须重视，那就是对你手中的权力要适当地运用。没错，你可以向你的员工下达命令。但要知道，事实上没有人喜欢被命令。所以，多尝试一下用建议的方式，员工不但会更喜欢你，也许还会以更快的速度去执行这一“建议”。当然，当员工对你的“建议”提出异议时，请不要吝啬给他一点时间，每个人都有表达自己的权力。
1 . 无论你的笑容美不美，都展开微笑；
2 . 当员工刚刚表达了自己的观点时，尽量不要直接说“不”；
3 . 想让员工做一件事情时，说“我有一个建议，你看怎么样？”
赞扬是一种能力
美国著名的钢铁大王安德鲁·卡内基曾特聘过一位年薪百万元的公司主管，他就是斯瓦伯。但斯瓦伯并不是个钢铁制造的天才，他具有如此高身价的原因在于：具有特殊待人的能力。
“我认为，我在人群中有激发他们热忱的能力，那是我所具有的最大的资源……我充分发展每一个人才能的方法，是用赞赏和鼓励！”他说，“我从来不批评任何人，我只给人们工作的激励。我是急于称赞，而迟于寻错，如果说我喜欢什么的话，那就是诚于嘉许，宽于称道。”
诚恳的赞赏，永远是待人的秘诀之一。很多人都并非不愿意赞扬别人，却因为赞扬与阿谀奉承或故意讨好一步之遥，羞于表达，久而久之丧失了赞扬别人的能力。所以，优秀的经理人，会将赞扬作为自身工作能力的一个重要组成部分，不断地去学习并保持。
1．确信你的口头禅是赞扬性的，比如：“哦，太好了！”
2． 掌握几个类似“拍肩膀”的赞扬性小动作；
3．当某个下属给你所在的部门带来了损失，首先庆幸，他还没有损失的有多少；
4． 对于经常偷懒的员工，大肆赞扬他如何勤劳，会促使他用行动来保全这一“美誉”；
5． 对不自信的员工，当他开展一项工作之前，表示你对他能力的完全信任。
“反手”案例
将每个人都“激入”竞争中
晓 庄
创造出自然的竞争氛围，是激发员工自重感的良方。
当你感觉下属已经越来越像煮青蛙，甚至对你的态度视而不见，想必你一定会非常郁闷甚至发脾气。此时，情绪有可能让你忘记顾全他人的面子，不讲方式地进行批评，这样可能反而会使对方产生逆反情绪。一个经常被领导训斥的员工甚至对上司坦白说：“我只记得那天被你骂了一顿，至于为什么骂我，我不记得了。”
当你无计可施时，不妨试试这个办法。
查理·斯瓦伯担任卡内基钢铁公司第一任总裁时，该公司所辖的一家工厂因厂长管理不善，致使工人无法达到标准化的生产量。斯瓦伯问那个厂长：“这到底是怎么回事？你这样能干，竟不能使工人达到工厂预计的生产量？”
厂长回答说：“我也弄不清楚是怎么回事……我用温和的话鼓励他们，有时不得已去斥责他们，甚至用降职、撤职来恐吓他们，可是那些工人就是不肯辛勤工作。”
他们谈话的时候，是日班快结束、夜班要开始之时。
斯瓦伯向那个厂长说：“你给我一只粉笔。”他拿了粉笔，走向旁边的工人那里，问其中一名工人：“你们这班，今天完成了几个单位？”工人回答说：“ 6个。”
斯瓦伯一言未发，在地上写了一个大大的“6”，便走了。
夜班的工人来接班，看到这个“6”，就问是什么意思。
日班的工人说：“大老板刚才来这里，他问我们今天做了几个单位，我回答是6个，他就在地板写了这个‘6’。”
第二天早晨，斯瓦伯又去工厂，发现夜班工人已把“6”字拭去，改写上一个大大的“7”字。
这天，日班的工人，看到地上已换上一个“7”字。他们感到夜班工人的工作效力比日班工人强。他们要比夜班工人有更好的工作表现，就勤快地加紧他们的工作。那天，日班工人下班时，他们留下一个大得出奇的“10”字——情况也就这样渐渐好转过来了。
在日、夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂的情况很快得到改善。没有多久，这家原来生产量落后的工厂，比其它任何一家工厂的生产量都多，甚至该厂产量竟然跃居公司所有钢铁厂之首。
马斯洛的需求理论让人一望而知，尊重他人和顾及他人的感受是多么重要！尤其在下属表现非常不尽人意的时候，主管有时会不留余地地批评，就像训斥自家的孩子一样。其实，我们只需要花些心思，让下属自觉地意识到：要为自己争口气，要为荣誉而战，激将法自古至今都是屡试不爽的领导方法，其核心就是充分利用人的自重感。
“反手”心经
如何与“问题下属”过招
晓 庄 周桂花
换一种方式，“问题”会变成激励的前奏。
在每一个部门里，都一定会有让你觉得头疼的员工，他或许是不够勤奋，或许是总想标新立异而缺乏组织观念，或许是默守陈规而不爱创新，或许效率很高却总是小错不断，或许还有甚者会有意和领导对着干来挑战你的权威……
总之，对于这些“问题员工”，做上司的该如何批评或者改变他呢？
用称赞作为批评的开始
回想一下，当理发师给男士修面前，总是先要涂上一层肥皂水。接下来，让人感觉很“疼”的过程，就会在不知不觉中顺利地度过了。
成功的批评也需要这样一层“肥皂水”，这就是赞扬。请首先确信自己，你的批评是为使员工更加优秀而做的一种建议，完全是出于对他的关心和爱。在对“错”批评之前，先肯定员工的“对”，会大大地降低批评引起的反弹。
同时，这样做可以让错误看起来更容易改正。比如：“你的工作质量非常高，这是大家都公认的，你这点令我非常满意。如果能把效率再提高一些，就更加完美了。”
不过，需要强调的是，侧面的暗示与提醒尽管更容易让人接受，但必须掌握好“度”。如果上司的婉转变成隐晦的嘲讽和挖苦，反而会使对方感觉非常难堪、反感，但又不好辩驳。真诚，永远是批评的要诀。
对比以下两种方式，可以感受不同的效果。
方式一：
1 . 我们部门除了你之外，别人都取得了业绩。你有什么想解释的吗？（让人感觉具有侵略性和不安全感）
2 . 你怎么又出错了？就不能认真点吗？为什么总是这样？（这种责备和发怒的语气，会让人急于辩解，甚至引发争吵，或者直接哭出来）
3 . 看着你现在的表现，我很失望，希望你可以成长得再快一点。（让人感觉辩解也没有意义，甚至会让人产生自我否定）
4 . 这个创意并不适合我们的客户定位，你为什么没有从全局的视角来考虑呢？（指责感强）
方式二：
1 . 我知道你很努力，并且也一直在尝试找到更好的工作方法，这种创新的意识难能可贵……目前，我们部门几乎每个人都取得了业绩，接下来我希望看到你带给我的惊喜。你近来遇到了什么困难吗？（暗示是否工作方法出现了问题）
2 . 你的工作效率很高，这是非常令人高兴的……不知为什么这次又出错了？是马虎了吗？还是什么其他原因？以后你想怎么改进呢？（重点是找到原因，而非责备）
3 . 你今年的确有不小的进步，这是大家有目共睹的……我相信你还可以成长得更快一些，一定不会让我失望的。是吗？（期望效应的力量是无穷的）
4 . 这真是一个不可多得的精彩创意，一定会吸引很多顾客的注意力。不过，对于XX、XX类客户来说，可能把另外一些观点加进去更好，比如……再改进一下，然后把方案给我吧。（提出建议和期望，并且表示出持续的关注）
其次，在批评他人前，先说说自己的错误。下属犯了错或是表现不佳，上司往往会一味指责下属的不是，而很少去反思自己的过失。但事实上，先找到自己的问题，可以给员工带来“平等感”，而且很大程度上会化解他被批评的尴尬，让他心服口服。尝试在你的批评中加入以下语句，比如：“我平时对你的关心和督促不够，这是我的错误……”、“可能我有时会过于急躁，也许会让你觉得有压力了……”等等。
另外，化解不同意见也需要从肯定开始。不可否认，一定会有员工对你的批评不屑一顾。那么，主管此时应该绕开矛盾点，先探讨和对方有共识的观点，所谓求同存异，当下属不断地回答“是”之后，他的抵触感会逐渐减弱，与主管的距离也会迅速拉近，此时，再探讨那些各执己见的问题，要相对容易得多。
点燃竞争的导火索
从“6的故事”的案例中，我们就不难看出激将法的功效。然而，激将法是可以随时、随地、随人的运用吗？当然不是。激将法也是有规律和要领可循的。
首先，要有追赶上的可能。试想，如果案例中的两班人马，在不同的厂房环境里，在使用不同的机器设备和工作人数不同的情况下，还能改写“6”这个数字吗？起码是难度非常大。甚至员工会因为自重感的驱使，而觉得受到不公平的待遇。学校里老师经常安排一个成绩有一定差距的两个同学竞赛，在你追我赶的态势下，两个人的成绩都会提高，但一定不会安排最后一名和第一名竞赛，也是同样的道理。激将法如果不能满足员工自重感的需求，还可能会使下属产生故意作对或自暴自弃的消极情绪。
其次，应用于团队竞争更有效。为什么许多公司会把一个业务部门分成若干个小组？对于小公司来说，一个部门本来人就不多，是不是多此一举？当然不是。案例中，钢铁工厂通过地上写的一个“6”字，将日班和夜班工人的自重感充分地调动了起来，使两个团队形成了两股更为强大的合力。于是，大家在争先恐后的追赶中，提高了工作绩效。
部门中的分组同样如此，大家同属一个部门，同样的资源和平台，于是谁也不愿意因为自己而拖累团队的业绩，否则自己会在团队中没有地位，甚至可能会被团队排斥。因为，需求理论决定了安全感是首位需求，每个人都需要在安全的前提下，才能追求更高的需求。
再次，不是每类人都适用。钢铁工厂的案例，证明激将法适用于可以评估和量化业绩的企业和岗位。
如果对于知识员工或者行政岗位的员工用这个方法，可能并不太容易奏效，有时或许还会适得其反。因为这类员工更关注工作的质、效率、业务创新等方面的提升，因此也更需要正面激励（包括物质激励、非物质激励）和自我激励。“爱面子”是这类员工的特点，他们是自重感最强的一群，因此有时会很敏感。作为这类员工的上司，你如果想激励他，那么就不要吝惜去真诚的赞赏、信任和授权，不要费心用什么技巧，只要告诉他们你想要他们实现什么就OK，而不要去做那些有辱他们智商的小动作。
最后，选择最佳的时机。当企业的外部环境发生变化时，当有新的竞争对手出现时，都是运用激将法的好时机。比如：上司可以每天收集业内信息，然后转发给下属，或者在会上和大家沟通一下业内最新动态。不需多说，下属就会暗地里使劲儿，因为谁也不希望失业，即使要辞职，也不希望自己是因为企业经营惨淡而被迫离开。
同时，引入空降人才也是一个很好的激将策略。谁也不甘心被新人轻易赶超和取代，否则怎配得起“前辈”的称号？而空降兵也希望可以后来居上，每个人都会因为自重感而努力。
（本文智慧支持单位系北京尚储丰盈文化传播有限公司）
小帖士：
如何化解部门间的冲突
每个部门都是一个相对独立的小团队，但在企业的运营中，又需要互相配合协作。然而，部门之间的争风吃醋、互相推卸责任、故意不配合的事情又屡有发生。那么部门经理该如何化解这种矛盾呢？经理们不妨掌握部门间沟通的小绝招。
绝招一：糗事多宣扬，好事别炫耀
由于每个人都具有自重感，因此当他发现自己并非那个重要人物时，就会产生嫉妒心。嫉妒心虽然不一定是坏事，甚至可以成为动力源(行情论坛)，但是其负面影响就是由于心理落差大，产生不配合和刁难的情绪。因此，经理们在交往中，为了安全起见，要尽可能低调和谦和。甚至当你有什么糗事，倒不妨和其他经理念叨念叨，为的是不要让他人把自己列入嫉妒对象的名单，甚至让他产生愿意帮助你这个弱小者的优越感。与之相反对于自己部门的政策或者特别的好事，不要轻易透露给其他部门，因为这可能是其他部门无法享受到的独一无二的权利呢。何不“没事偷着乐”呢？
绝招二：适当表明自己的所求，并且明确将给对方带来的利益
在很多企业里，市场部和销售部都有这样一个矛盾，市场部靠铺货量评估业绩，而销售部则以回款率评估业绩。此时，如果销售部经理可以找到市场部经理谈一下自己的需求，比如：铺货量达到多少、回款率达到多少、账期达到多少，销售部可以承诺给予市场部一定的好处。当然，前提是不能侵害企业的利益。其他不同的部门间，这种方法同样奏效。
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