近年来，日本政府为了千方百计地从外国招商引资，并为此修订了商业法规，简化外商收购日企的手续。但是由于各种原因，外资进入日本后并不能都盈利。“零售商之王”的沃尔玛在日本就遭遇了巨额的亏损。

　　受困日本

　　沃尔玛的货源全球化和廉价销售的经营战略以及充分利用IT使它的营销地点遍布世界各地。但近年来它在一些经济较发达地区的连锁店却遇到了困难，已从德国和韩国撤资，在英国经营状况也很一般，在美国，零售业市场已饱和。但是它在发展中国家，尤其是在中国和墨西哥则明显获利。

　　沃尔玛从2002年起进入日本市场，并以日本作为经营重点之一。因为日本是世界第二大经济体，人口1.27亿，是世界人均收入最高的国家之一。日本的零售业比较滞后，有较大的发展空间。

　　沃尔玛一方面在东京火车站附近开设一大型超市，应用“零售联网”计算机系统，随时分析和掌握营业状况与商品销售趋势。同时在2002～2005年间向日本最大的零售商西友公司投资达10亿以上美元，最后股权达到51%。沃尔玛的目标很明确，要成为日本零售商的老大。

　　沃尔玛于2006年正式接管西友后加快改造日本零售业的步骤，包括在392家西友商店中的3/4安装“店内计算机系统”，并尝试各种经营模式，有百货公司、商城、商场、熟食店（wakana），还开设了美式销售中心，设有8公里长的自动传送带，可以全天候传输各类商品。

　　但是沃尔玛在日本的投资是不成功的。自2002年投资以来的6年中，西友股价已下跌3/4。2006财年销售收入虽然增加0.6%，但仍亏损4.795亿美元，2007年，整体零售业销售收入是负增长。

　　一是它的廉价战略不适应日本高消费的国情。日本消费者宁愿高价购买高品质、有特色的商品。沃尔玛的商品来自世界各地，但是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。

　　二是沃尔玛排斥日本主管。在日本经营成功的大部分外企，如麦当劳，都聘用日本主管来主持日常业务，并被授予一定程度的自主权。日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。主管艾德•科洛德杰斯基不懂日语。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内的1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，并且是由外国人来发号施令，结果导致本地员工对沃尔玛的对立情绪。

　　三是领导体制僵化。沃尔玛国外经营决策都听命于公司总部，但决策者对日本情况并不熟悉，因而不可避免地脱离实际。

　　四是零售技术尚未充分发挥作用。沃尔玛的“零售联网系统”尚未完全与西友各商店结合，造成许多商品不能及时订货和按时向供应商付款。沃尔玛的“全球采购系统”也没有同西友联网。

　　日本需要沃尔玛

　　利用“外国压力”激励国内改革的思想，在日本有着悠久的历史。1853年，日本在美国“佩里海军准将”号舰炮的威胁下开放了市场，打破了几个世纪的封建主义闭关自守传统。

　　近几年，日本更加关注利用外企来提高本国公司的竞争力。如法国雷诺汽车公司通过大量减少供应商和裁员挽救了几近破产的合作伙伴日产汽车公司；美国的星巴克自进入日本市场后迫使当地的咖啡连锁店改进经营；外国保险公司在日本抛出一批保险业务产品后，已被日本同业模仿；外国的私人证券基金改造和激活了许多行将倒闭的企业。

　　对日本来说，外资确实能起到关键性作用。根据OECD的调查，在制造业方面，外商在日本的分公司劳动生产率比日企高出60%，在服务业高出80%。日本由于人口下降，要维持现在的生活水平，必须大力提高劳动生产率。同时外资并购日企，能够提高日企的总体价值。根据Abeain咨询公司的统计，日企被外资并购三年后利润平均增长35%；企业总体价值，外企并购比日企并购提高近两倍。

　　据专门咨询企业并购事务的JJP公司反映，外企能给日本引入竞争机制，而当地企业则无此效应，因为它们并不感受到现行规章制度和营业关系的束缚。同时外资是无孔不入的，甚至能够进入到最落后的农村。

　　日本的零售业比较滞后，沃尔玛全球网络和先进的管理、营销战略都是日本零售业所需要的。日本市场需要沃尔玛，沃尔玛也同样需要日本市场。

　　也正是如此，尽管沃尔玛在日本面临股份长期疲软的压力，很多股东极为不满，一度盛传股东要求从日本撤资。但日本分部要求坚持到底，强调绝对不能舍弃日本这个大市场。

　　近两年来，沃尔玛在亏损的条件下改造了西友近150处已经老化的商店，表明它绝不会撤资。