在一个全民皆谈创新的年代，创新却被一再地误读：一种误读认为创新的全部就是技术革新，另一种误读则把创新和规范化的管理对立起来。前者忽视了创新是系统性的工作；后者则导致许多公司认为创新就是百花齐放，结果导致“一管就死，一放就乱”。

麦肯锡全球资深董事张曦轲认为，创新对于一个企业来说是一件系统化的事情，不能简单地等同于技术进步。而且创新是可以管理的，管理创新的核心就是打造公司的创新引擎。

什么是创新引擎？

麦肯锡的调查发现，一个企业所在的行业和它的创新业绩之间几乎没有必然关系，行业不是一个创新的主要区分因素。这个结论是在麦肯锡调查了79家跨国公司之后作出的，这79家跨国公司涵盖了汽车、高科技、电信、交通物流等四个行业。

通过比较这79家企业，麦肯锡发现，高绩效的企业和低绩效的企业最大的不同在于创新的不同。而创新管理的核心就是创新引擎。

企业的创新引擎由四大主要部件组成，这四大部件互相运作，构成一个完整的主体。

一个清晰的目标，这是创新引擎的第一个部件。这个清晰的目标指引是基于公司战略的，即首先明确公司的战略目标是什么，然后根据公司的战略目标来确定不同的创新引擎，不同的企业应该根据自己的实际情况来选择不同的目标和创新引擎。

创新引擎的第二个部件是三大创新源泉。这三大创新源泉包括技术进步、对客户的洞察力和预见力以及创新的业务模式，分别涉及到公司的技术、市场和综合管理方面的能力。

创意组合管理是创新引擎的第三个部件。创意组合管理包含创意的产生、创意的具体设计、创意的商业化推广等整个链条。创意组合管理类似于投资组合管理，也就是从各种各样不同的创意中发现有价值的创意，以及如何将这种有价值的创意商业化的过程。

创新引擎的第四个部件是两大创新环境，包括组织环境和领导力。其中组织环境包括机制、体制和文化，他们可能是内部环境，也可能是外部环境。创新的领导力则不仅仅是CEO层面，实际上它涵盖到公司运作的每一个层面，包括具体操作的每一个层级的人员。

麦肯锡在调研当中发觉，一个创新业绩比较好的企业在这四个方面都很强，而创新不好的企业四个方面都不强，这是一个系统工程。

升级创新引擎

张曦轲认为，中国企业不是没有创新引擎，但这些企业也在面临着产业升级和国际化等压力，所以这些企业也需要升级自己的创新引擎。

中国企业的创新源泉主要体现在对客户的洞察力和预见力上面。他们比跨国同行更了解中国市场，这一点在互联网企业中表现尤为明显，新浪对雅虎的成功，淘宝对eBay的成功，百度对谷歌的优势都基于此。

但是，这种对客户的洞察力和预见力通常不具备很好的复制性。有时在本土市场非常有效，却很难复制到其他市场上去。这也是中国企业“内战内行，外战外行”，鲜有国际化的经典案例的重要原因。

对于那些跨国公司来说，他们的创新源泉主要集中在技术创新和商业模式方面，这两者都是比较容易复制到不同的市场中去的。这也决定了，假以时日，一旦他们对中国的市场的了解日益加深之后，中国企业在这方面的优势就会被急剧削弱。

中国企业要获得创新的持续源泉，需要在技术创新和商业模式方面有所突破，因为这是最容易在不同的市场之间延伸的。这种创新也可以通过海外并购获得，比如联想在并购了IBM PC业务之后，它的技术创新和商业模式都有了一个突破性的发展。

除此之外，中国公司对市场的洞察力和预见力也需要从国内市场延展到国际市场。中国企业以前对国内市场的了解更多的是依靠直觉，而在国际市场这种直觉就没有了。

一些跨国公司在进入中国之后都在积极适应本地的市场环境，他们在中国设立研发中心，开始利用中国作为一个创新的平台，这个创新的平台是立足于为它的全球业务发展。

以一些跨国的汽车公司为例，他们开始基于中国本土市场打造适合中国市场的汽车，而且计划在中国打造一个全球的汽车平台。张曦轲认为，一方面中国企业要从走出去的角度需要升级创新引擎，一方面也要从更好地应对竞争这个角度升级创新引擎。

对于中国企业来说，升级创新引擎必须首先设定一个清晰的目标，比如说国际化，同时营造创新的组织环境和领导力。

这是一个系统工程，依靠技术研发部门沿用的“跨部门小组攻关”已经不管用了。

创意组合管理的本质就是在于能够不断进行筛选的过程，这种机制就像一个创意漏斗，一开始的创意可能很多，到后来会越来越少。